規模是一把雙刃劍，企業做得得心應手、規模適度才是最好。超越規模最大和基業長青，追求活得更好、活出質量，這才是企業存在的真正意義。

而在企業成長過程中，往往有種自發的傾向，就是機構不斷擴張和人員不斷增多。這樣，企業就很容易得“大企業病”，而且一旦得了就很難恢復。

那么，該怎么防范呢？就是要通過管理有意識地去控制膨脹、縮小規模，在“減”字上下功夫。

1.防范“大企業病”

企業成長是有邏輯的，應該從大到強再到優：大是指規模，強是指核心競爭力，優是指盈利能力，也是業績。像果樹一樣，先讓它長高，然后長粗，再開花結果，碩果累累，需要這樣一個過程。如果企業個頭（規模）沒有長起來，也沒市場效應，就很難做強、做優。做企業先做大規模，產生規模效益也非常重要。但在經營過程中，企業有種自發的傾向就是機構不斷膨脹和人員不斷增多，這樣就很容易得“大企業病”。

中國建材2013年秋天搬到西長安街邊上的新總部大樓，搬家那天我給員工上了一課，告誡大家不忘初心，切忌患上“大企業病”。大企業病幾乎是企業發展過程中繞不過的坎。大企業病的特征可以概括為機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控，觀察一下具體的企業，或有其一，或兼而有之，或全部有之。

在2012年中國經濟年度人物頒獎典禮上，時任嘉里集團董事長郭鶴年先生給年輕創業者提出了四個忠告：一是專注；二是耐心；三是有了成績后要格外當心，成功也是失敗之母；四是有了財富后要回饋社會，而且越多越好。

我曾讀過《郭鶴年自傳》，郭鶴年是位很有成就的企業家，從小很辛苦，在馬來西亞一步一步地把企業做起來。他的四個忠告對我們來說都特別有用，對于第三個忠告，我印象尤為深刻，因為我們過去常講失敗是成功之母，卻鮮有人說成功是失敗之母。的確如郭老所言，企業獲得成功后容易犯錯誤，一不小心，就會陷入危險的境地。

2.在“減”字上下功夫

那么，該怎么防范“大企業病”呢？就是要通過管理，有意識地去控制機構和人員膨脹、縮小規模，在“減”字上下功夫。企業在發展過程中不減就會膨脹，所以要不停地減。自2016年以來，中央企業按照國資委的要求，一直在推進瘦身健體，持續壓減，讓自身“減肥消腫”，增強主業的核心競爭力，顯著提升自身的運行效率。而反觀一些民營企業卻借助影子銀行和銀行表外業務舉債發展，遭遇了資金上的難題。有不少民營企業總結認為，它們的主要問題是發展速度超過了自身的可承受能力。

過去，我們一直崇拜企業規模，也堅信企業的規模效益。但是，物理學家杰弗里·韋斯特在《規?！芬粫?，用大量的數據告訴我們：企業和生物一樣都不會一直保持線性增長。百年老店的概率只有0.0045%，也就是說，1億家企業中能生存100年的不過4500家。企業若能生存200年以上，則只有十億分之一的概率，一些企業標榜有200年、300年的歷史，其實大多是有過中斷的。

麥肯錫研究顯示，1958年在美國標準普爾500強中的企業最長可保持61年，而今天只有18年；1955年在《財富》世界500強榜單上的企業，到2014年也只留下61家。這些數據讓我們警覺：企業在成長過程中會迎來成熟期和規模擴張期，但各種風險都可能讓這些貌似強大的巨無霸企業轟然倒下。

韋斯特認為，新陳代謝率和規模承受力對成長施加了限制：為什么任何樹木都不會無限制地長高？為什么動物不可能無限制地長大？為什么人的壽命終將有限？一切生物都不可能永遠生長，企業的規模也不可能無限地擴張。他還對公司的規模極限進行了測算，并認為公司的最大資產額是5000億美元，相當于3萬億元人民幣?？苹闷锏哪切┚逕o霸動物在自然界中不可能存在，因為它們的腿骨根本無法承受超常的體重。一只螞蟻可以馱起多只螞蟻，一個人只能背起一個人，而一匹馬很難馱起一匹馬。這就是規模的代價。

改革開放初期，我們總是對西方大企業的營業收入著迷，進入《財富》世界500強榜單也是中國企業追求的目標?，F在，我國在《財富》世界500強榜單上的企業數量已經超過美國，躍居首位。今后，我們可能不一定再刻意地去追求企業的規模了，或者說那個追求規模的時代已經過去了。大而不倒和大到不倒的邏輯可能有根本性的錯誤，企業應該追求適度規模，不應繼續用規模作為攀比的規則。

做企業要量力而行，根據市場空間和自身能力，做幾億、幾十億、幾百億都是不錯的，不宜動不動就要定下世界500強目標，企業還是要穩健成長，不宜總講跨越式發展，更不能拔苗助長。企業越大，管理成本越高，風險越多，一旦倒下對社會的危害也會越大，就像多米諾骨牌那樣，一家企業倒下會砸垮一連串的企業。企業不一定非要做成巨無霸，規模是把雙刃劍，企業做得得心應手、規模適度才是最好。超越規模最大和基業長青，去追求活得更好、活出質量，這才是企業存在的真正意義。

中國建材在發展過程中聯合重組了上千家企業，我常被問到一個問題：“這么大的企業，管得井井有條，是怎么管的？”其實，格子化管控就很好用。

企業自發成長的過程往往是盲目成長的過程。以前，我插隊時做過農業技術員，在那個時候學會了兩項技術，一項是給果樹剪枝，另一項是高粱和玉米的雜交。其實，萬物原理是相通的，我后來把剪枝的原理應用到組織精健化上，而把雜交優勢的原理應用到國企和民企混合所有制的優勢互補上。剪掉一些瘋長的樹枝，確保果樹多結果實。企業也一樣，在發展過程中，也要不停地“剪枝”，以確保企業的經濟效益和穩健成長。其中，減少層級、減少機構、減少冗員至關重要，這不僅可以降低成本，更重要的是可以提高組織競爭力，提升組織活力。

在減少層級方面，中小企業的層級通常不要超過三層，即使像中國建材這樣的央企也不要超過五層。大家都知道傳話游戲，一句話傳到第十個人那里很難保留原話的意思，這是無法控制的。中國建材按照國資委瘦身健體的要求，企業層級由7級減為4級，除了中國建材股份有限公司所屬的南方水泥等特大型企業可以寬限至四級外，其他所有子公司均以三級為限，不得再向下延伸。2018年，中國建材提前一年圓滿完成國資委下達的三年壓減總目標，累計減少法人444戶，壓減比例達20%，目前在此基礎上還繼續壓減，進一步輕裝上陣。

在減少機構方面，2016年8月原中建材集團和原中材集團兩家央企重組，被稱為“兩材重組”，以此為契機，中國建材深入開展機構精簡。兩材重組后的三年里，中國建材總部部門由27個減為12個、人員由275名減為150名，二級企業由33個壓減為10個，各級企業嚴格定崗定編，同一層級的機構盡量合并。

在減少冗員方面，中國建材集團總部以下采取“五三三”定員，即在業務平臺層面，比如南方水泥公司定編50人；在區域運營中心層面，比如南方水泥的片區公司上海南方定編30人；在工廠層面，片區公司下邊的水泥廠日產5000噸水泥熟料生產線定編300人并進一步精簡精干。

回想一下，新中國成立初期的甘肅永登水泥廠（蘇聯援建的第一個水泥廠）年產200萬噸，相當于日產5000噸的水泥廠當時需要1.2萬人；20年前，中國建材在魯南的兩條日產2000噸水泥生產線需要2000人；目前一條日產5000噸的自動化生產線需要300人，而今天同樣規模的最新的智能化生產線只需要50人，這50人都離開工廠也照樣運轉，中央控制室也都可以不需要人了。這是多么大的進步??！管理上萬人的工廠需要設置處室，管理上千人的工廠需要設置科室，而管理幾十人的工廠設置班組就可以了，極大降低了管理成本。

面對快速變化的市場環境，在充分競爭的領域，僅僅依靠一兩位優秀領導人的經驗是不夠的，僅僅依靠少數人的學習也是不夠的，整個團隊都要參與培訓學習。為此，我一直把建立學習型組織作為做企業的一個基本目標，在北新建材擔任廠長時，我提出“像辦學校一樣辦企業”；在中國建材的時候，我常對大家說的一句話就是，“把時間用在學習上，把心思用在工作上”。

學習型組織理論屬于組織動力學范疇，它并不只是要大家多讀幾本書，也不只是講學習或培訓什么科目，而是告訴我們如何通過系統的學習和交流互動，使組織更具活力和生命力，實現不斷進取、自我更新、整體提高的目標。企業里舉辦乒乓球賽等活動，目的不僅是鍛煉身體，更重要的是增加員工之間的互動。

學習型組織之父彼得·圣吉認為，學習型組織要進行5項修煉：建立共同愿景、加強團隊學習、實現自我超越、改變心智模式、進行系統思考。2017年，《第五項修煉》在中國再次出版，彼得·圣吉邀我為新書寫序，可能在他看來，我是學習型組織理論的“鐵粉”，也是個成功的實踐者。想一想確實是這樣，我帶領的企業都致力于學習型組織建設。建立學習型組織，是中國建材眾志成城、躋身《財富》世界500強行列的秘訣。

1.通過深度交流統一思想

我主張企業要把各種會議開好，因為會議是一種非常有效的溝通交流形式?！澳サ恫徽`砍柴工”，通過面對面的溝通交流、總結反思，可以讓這個團隊統一思想，加深對企業經營思路的理解。

中國建材每個月都會召開經營分析會，每次開會，各單位負責人都得自報KPI（Key Performance Indicator），數字擺在明面上，大家你追我趕，唯恐落后。過去國企里不少干部原來是做行政工作出身的，習慣于定性說問題，經過訓練，都學會了用數字說話，KPI背得滾瓜爛熟。民企出身的干部也有壓力，從前大家掙多花多、掙少花少，現在業績大排隊，做得好臉上有光，做不好就感覺臉上掛不住了。

除了經營分析會外，中國建材還有半年會、年會、干部談心會、開年談心會、民主生活會等重要會議，這些都是建立學習型組織的有益嘗試。在會上，我一般會跟大家講一兩個小時的話，內容主要是總結工作、分析形勢、交流思想；然后，大家進行深度溝通，如介紹經驗、討論問題、交流心得、批評與自我批評等。通過團隊互動學習，大家統一了思想，加深了對戰略和文化的理解。我常跟大家說，中國建材這些會議的學問很深，如果能堅持參加三年以上，就相當于MBA畢業了。

除了會議外，中國建材也一貫重視讀書學習和培訓工作?？梢哉f，讓干部員工多讀書、多學習成了中國建材的一大管理特色。集團每年都會舉辦讀書會活動，辦公樓里設置了讀書角，我每年都會推薦幾本書并發給大家。其實，我本身就喜歡讀書。記得剛來北京時，我的行李箱里塞滿了書，工作后每個周末都會去當時的北京外文書店看書，工資也大都用于買書，走上領導崗位后也是書不離手，近些年還幾次去《總裁讀書會》節目分享讀書心得。

有人認為，企業家不需要學習，企業家辦公室內書柜上的一大堆書都是擺著看的。這是不正確的。正所謂“知行合一”，企業家一邊要實踐，一邊要學習，二者是不能互相替代的。讀書有什么益處呢？比如讀書可以學習別人的實踐，別人的實踐是有意義的，但是代替不了自己的實踐。

2.用培訓提升團隊的整體素質

在培訓方面，我一直主張企業高管和中層干部，都應經過MBA、EMBA或EMT（高級管理培訓）等學習。我深信，管理不是無師自通的。管理就是教育，教育是最好的管理。實現人的再造、團隊的再造，需要不停地教育。

通用電氣（GE）克勞頓管理學院是GE高級管理人員的培訓中心，許多《財富》世界500強企業的CEO是從這里走出去的。杰克·韋爾奇也曾把GE公司8000多人安排到這里進行培訓，還親自講過課。他認為干部選拔、員工培訓要選年輕人，進行人才隊伍建設，培訓在企業里確實非常重要。

就我個人而言，我大學學的是高分子專業，之所以能勝任管理工作，與我在商學院受到的教育是分不開的。如果當初不去讀書，做企業領導很可能完全是經驗型的，那就會相差甚遠。1992年，我在北京參加了一個日本產業教育培訓班，記得當時課程有6本教材，主要講的是日本企業的現場管理和質量管理。

經過那次培訓，我不僅學習了以前所從事的市場工作的管理要點，還學習了不少其他方面的管理知識。也是那一年，我參加了武漢工業大學（2000年合并為武漢理工大學）北京研究生部開辦的工商管理碩士班學習，導師是尹毅夫先生。尹先生是燕京大學（現為北京大學）的畢業生，在中國科學院退休。他英文很好，在中美合作項目—中國工業科技管理大連培訓中心（中國大連高級經理學院的前身）做過翻譯，后來居然走上了工商管理培訓的道路。

尹先生當時給我們上兩門課，一門是領導思維課，另一門是西方企業財務管理課，這兩門課對我做好廠長來說起到了重要作用。我有時會想，作為一名理工科畢業生，如果當廠長前后沒有參加過這些培訓，自己會怎樣理解和領導企業呢？

做企業的領導人，其實不光自己要學管理、懂管理，企業的各級干部也應該學管理和懂管理。記得剛當廠長與干部們開會時，無論是大家的思想還是表達，我都找不到企業管理的感覺，也常聯想起當年插隊做隊長在牲口棚里開會時的情景。但是，北新建材當年可是一家依靠引進設備“武裝到牙齒”的工廠，這種管理現狀怎么能行呢？我果斷調整了干部團隊，提拔了一些年輕的大學畢業生。

然而，他們大部分是理工科院校畢業的，并沒有掌握系統的企業管理知識。為了改變技術人員不懂管理的問題，我下大決心讓當時廠里夠年齡、夠條件的中層以上干部去清華大學、北京大學、北方交通大學（現為北京交通大學）等高校讀MBA。正是因為這樣，北新建材的干部一下子增進了管理能力，再開干部會時，大家都能用管理語言進行交流。MBA教育不僅改變了我，也改變了我的團隊。我當時提出要“像辦學校一樣辦企業”，企業迅速變成了充滿活力的學習型組織。

到了中國建材后，我查看干部檔案時發現竟無一人進修過，這很不可思議。于是，我們聯系國家行政學院舉辦了CFO班、CEO班，我稱之為“管理掃盲班”。之后，我讓集團的班子成員都參加廈門大學在北京開辦的EMBA班。之所以參加這個班，是因為廈門大學的財務師資好，我們的干部在財務方面的能力差一些。果然，這些培訓與學習對中國建材后來的崛起和發展起到了至關重要的作用。

隨著中國建材的境外上市和聯合重組，培訓工作在集團變得更加重要。除了集團層面的培訓外，各二、三級企業也進行各自的培訓。在集團層面，每兩年在國家行政學院安排10次為期兩周的骨干干部輪訓，差不多每個班100人，共900多人參加輪訓。我們在國家行政學院還開設了中青班，分春、秋季兩個班，每班50名學員，為期兩個月。

此外，中國建材在中國大連高級經理學院（簡稱中大院）開辦了EMT班，也是春、秋季各一個班，每班50名學員，為期兩個月，還安排去日本學習一周。這些培訓主要以工商管理課程為主，我在每次培訓結束前必給學員們講一次課。

通過這些培訓，干部們不僅學習了企業經營管理知識，他們之間還進行了深入的交流，這對一個大型集團公司來說是非常重要的。此外，中國建材輸送了大批干部到清華、北大、南開等一流大學的商學院學習，從而儲備了一大批富有實踐經驗的技術管理人才。經過系統培訓，團隊整體素質得到持續提升，為中國建材的快速成長奠定了堅實的人才基礎。

3.用最佳實踐共享提升管理水平

2019年3月，我去德國斯圖加特，在奔馳汽車的一家配套企業培訓中心，看到了美國教育家約翰·杜威先生的一句話，“一克實踐遠比一噸理論更加重要”，這句話強調了實踐的重要性。管理就是一種實踐，我很重視管理的實踐性和方法論，強調學以致用。在這方面，醫學院的做法值得借鑒。醫學院的老師常要上午講課，下午去臨床看病。如果一位老師說自己不會看病，同學們是不敢跟他學的。為什么醫學院強調這一點？因為人命關天，所以一定要找到一種最合理的方法，那就是理論和實踐必須結合。

最佳實踐共享是一種普適化、自主化的經驗分享和學習機制。其實，它的做法很簡單：由區域公司組織成員企業申報日常生產經營過程中的管理秘訣和操作小竅門，匯總、篩選、提煉并整理成冊，發給所有人學習借鑒。

這些項目主要來源于企業的生產經營實踐，如精細化生產、管理改進、自主創新、業績提升等，具體包括節能降耗、工藝優化、技術改造、修舊利廢、設備可靠性提升、質量改善、安全環保改進、制度優化、銷售服務提升、采購優化、清潔生產、整潔工廠創建等。區域公司還可以在OA平臺上發布“最佳實踐共享”，供成員企業學習借鑒。

最佳實踐共享充分發揮了企業的資源優勢，使成員企業間的經驗、成果得到更好的交流和推廣，進而創造更大的價值。通過這樣的共享學習，其他企業大幅減少了因重復探索而在人力、物力和時間上的浪費，只需從“最佳實踐共享”這部百科全書里找到適合自己的方案，就能付諸行動、產生效益。

通過最佳實踐共享項目的交流和共享，企業不僅提升了效益，也形成了學習型組織的良好氛圍。這一管理方法進一步激發了員工強烈的主觀能動性、學習意識和創新意識，促進員工在日常工作中求新求變，突破定式思維，不斷改進工作方法，加快理論知識和實踐經驗的積累，快速成長為適應企業需求的技術人才、管理人才。

4.加強企業干部的素養教育

中國建材是個混合所有制企業，企業干部的來源既有體制內的，也有從市場上引入的職業經理人，還有帶著股權進來的民營企業家，如何提升這樣一個干部隊伍的職業素養和工作水平始終是我思考的一個問題。

2006年，中國建材股份有限公司在香港上市后，企業開始快速成長，干部隊伍也來自五湖四海，為了提高干部們的自制力和工作水平，我常常對干部進行各種方式的引導和教育。在2014年初的集團干部談心會上，我系統地提出“四精五有”的要求，希望干部在職業素養方面逐步提升?！八木逵小北容^實用，包括民營企業在內的其他一些企業也采用了。